Vakido leder digital förändring med förståelse för kunder, affär, teknik och verksamhet — så att er organisation utvecklas i takt med omvärlden.
I en tid av ständig förändring behövs ett ledarskap med förståelse för kunder och affärsbehov, teknisk utveckling samt verksamhetsförståelse. Vakido har mångårig erfarenhet av att leda förändring med hjälp av informationsteknologi.
Namnet Vakido kommer från tre japanska ord som speglar vår profil och vårt ledarskap.
"Ständiga förbättringar med en drivande kraft och fokus på målet."
Harmoni eller balans
Kraft eller energi
Väg eller riktning
Vi hjälper er leda förändring genom hela resan — från strategi till genomförande.
Automatisering av befintliga affärsprocesser. Behöver ni effektivisera verksamheten eller förändra affärsmodeller leder vi projektet i mål.
Läs mer →Under kortare tid, i väntan på att en permanent CIO kommer på plats — eller när ni behöver genomföra utmanande förändringar.
Läs mer →Stöd i arbetet med företagets IT-strategi och leveransmodell, outsourcing eller insourcing, samt kostnadsbesparingar och anpassning mot nya krav.
Läs mer →Ett urval av transformationer och ledaruppdrag genom åren. Kundnamn är anonymiserade av sekretesshänsyn.
Från fyra fragmenterade marknader till en nordisk produkt- och IT-organisation — och en affärsledd digital transformation som levererade miljardbesparingar och en ny teknisk grund.
När iPhone lanserades 2007 förändrades förutsättningarna för mobil kommunikation i grunden. Konsumenter och företag förväntade sig plötsligt betydligt mer sofistikerade och komplexa produkter, levererade i en takt som den etablerade telekombranschen inte var byggd för. Den nordiska telekomkoncernens produktutveckling för mobila tjänster var uppdelad per land, vilket skapade duplicerat arbete, långa ledtider till marknaden och en oförmåga att dra nytta av de stordriftsfördelar som en gemensam nordisk-baltisk marknad borde kunna ge. Några år senare stod affärsområdet Bredband inför en liknande utmaning på IT-sidan: fyra parallella, landsspecifika IT-enheter i Norge, Danmark, Finland och Sverige levererade var för sig till sina respektive verksamheter, utan gemensam struktur, styrning eller kostnadssynergier. När de löpande kostnadsbesparingarna i den befintliga IT-produktionen så småningom nådde vägs ände, växte en ny utmaning fram: hur digitaliserar man affären i grunden utan att äventyra en åldrad men affärskritisk systemportfölj?
Uppdraget inleddes med att bygga upp en helt ny, konsoliderad cross-nordisk och baltisk organisation för produktutveckling inom mobil kommunikation — från grunden. Organisationen fick ansvar för samtliga gemensamma mobila tjänster inom koncernen: allt från mobila portaler och roamingprodukter för mobil data till mobila e-postlösningar och virtuella växellösningar för små och medelstora företag. Genom att samla kompetens, metodik och styrning i en gemensam struktur skapades förutsättningar för att hantera betydligt mer komplexa produkter, samtidigt som ledtiderna till marknaden kortades och tydliga skalfördelar uppnåddes över landgränserna.
Med samma grundprincip — konsolidering för skala och effektivitet — togs därefter rollen som CIO för affärsområdet Bredband Nordics. Uppdraget inleddes med att slå samman de fyra nationella IT-enheterna till en gemensam leveransorganisation. En ny projektkultur infördes med lean- och agila arbetssätt, leverantörsavtal omförhandlades och system konsoliderades — med samma mål som i mobiluppdraget: kortare ledtider, gemensam styrning och realiserade synergier över de nordiska marknaderna.
Efter konsolideringen av Bredband Nordics IT axlades ansvaret som CIO för hela den svenska IT-organisationen, med uppdraget att fortsätta resan mot lägre kostnad och högre leveransförmåga i större skala. Sourcingstrategin byggdes om i grunden: verksamhet som krävde hög hastighet, tät samverkan med affären och stor förändringstakt hölls nära och togs i vissa fall hem genom insourcing, medan mer stabil, repetitiv och skalbar drift och utveckling flyttades stegvis — först till nearshore-leverantörer och därefter vidare till offshore — för att realisera ytterligare kostnadssynergier utan att tumma på leveranskvaliteten.
När ytterligare kostnadsbesparingar inom den befintliga IT-produktionen inte längre gick att hämta hem utan att riskera leveranskvaliteten, skiftade arbetet karaktär: från att optimera en given systemportfölj till att tillsammans med affären forma en gemensam transformationsagenda, där digitalisering och automatisering av affärsprocesserna blev själva utgångspunkten. Ett medvetet val gjordes att låta ledarskapet för transformationen ligga hos affärssidan snarare än hos IT. Arbetet inleddes med konsumentaffären, där komplexiteten var lägre och effekterna kunde visas snabbare, samtidigt som en tydlig roadmap togs fram för att säkerställa att även företagsaffären adresserades i nästa steg. En stor projektportfölj byggdes upp med ett stort antal parallella agila utvecklingsteam som arbetade nära verksamheten snarare än i en traditionell beställar-/leverantörsrelation.
Parallellt med den affärsdrivna digitaliseringsagendan hanterades en betydande teknisk skuld som byggts upp över åren: åldrade kärnsystem som varken var tillräckligt flexibla eller kostnadseffektiva fasades successivt ut och ersattes med moderna lösningar. Den nya målarkitekturen byggdes lagrad: presentationslagret med front-end-lösningar och digitala kanaler separerades helt från den underliggande affärslogiken, och ett dedikerat kund- och produktlager infördes där all information om produkter, erbjudanden och affärsregler samlades och gjordes tillgänglig på ett enhetligt sätt. Dessa lager integrerades därefter mot de telekomspecifika produktionssystemen för att möjliggöra orderhantering och aktivering i realtid — allt från aktivering av bredbandsuppkoppling och upp- eller nedgradering av hastighet, till aktivering av mobilabonnemang och TV-paket.
Transformationen finansierades självbärande genom att kostnaderna för löpande drift ("run") kontinuerligt sänktes, samtidigt som leveranskvaliteten mot kund bibehölls. Satsningen byggde medvetet på intern kompetensuppbyggnad, med leverantörer både on-shore och off-shore som stöd snarare än som ersättning för egen förmåga. Trots den höga förändringstakten var de interna medarbetarundersökningarna och ledarskapsindexen genomgående mycket höga. För att förena den agila utvecklingstakten med bolagets fortsatt gällande investeringsstyrning byggdes ett PMO som säkerställde att agila leveransprocesser kunde samexistera med traditionella investeringsbeslut och tollgates.
Ledde övergången från sårbar egen IT-drift till en modern, outsourcad och molnbaserad plattform som öppnade för nya digitala intäktsströmmar.
En internationell tillverkningskoncern med över 120 anläggningar i 70 länder hade en helt intern IT-drift med sårbara egna datacenter, och saknade förutsättningar för nya digitala intäktsströmmar.
Som CIO leddes övergången från intern till helt outsourcad IT-drift (service desk, applikationsförvaltning, infrastruktur). Egna datacenter stängdes till förmån för en privat molnlösning, en ny beställarorganisation byggdes upp och koncernens digitaliseringsprogram initierades, inklusive utrullning av SAP i samtliga fabriker.
Förenade flera förvärvade bolags processer och IT-landskap till en gemensam plattform för att möjliggöra tillväxt och större kundkontrakt.
Ett private equity-ägt IT-infrastrukturbolag hade vuxit genom förvärv och stod med flera parallella processer och IT-landskap, vilket begränsade möjligheten att ta sig an större kunder och realisera synergier.
Som transformations- och förändringsledare förenades de förvärvade bolagens processer och IT-miljöer till en gemensam struktur, med fokus på skalbarhet, effektivitet och ökat kundvärde.
Levererade två stora regulatoriska branschtransformationer i en nordisk bank samtidigt — i tid och inom godkänd risknivå.
En nordisk bank behövde samtidigt hantera två stora regulatoriska och infrastrukturella förändringar — Open Banking (PSD2) och den nya nordiska betalinfrastrukturen (P27) — utan att äventyra driftsäkerhet eller risknivå.
Som CIO och ansvarig för Core Banking, med rapportering till VD, levererades en ny digital strategi med tydlig kostnadsbesparingspotential. Parallellt togs ansvar för cybersäkerhet samt samtliga kärnprodukter inom betalningar och konton.
Johan är en visionär och driven ledare som fokuserar på förändring och resultat. Hans bakgrund från olika ledarbefattningar och som konsult har gett honom erfarenhet från alla delar av IT- och telekombranschen.
Han har mer än 10 års erfarenhet som ansvarig CIO på börsnoterade och privata företag med tiotals miljarder i omsättning inom telekom, tillverkande industri, bank och finans. Johan arbetar parallellt med teknik och affärsfrågor och gillar svåra utmaningar.
Hans starkaste sidor är att leda förändring, motivera andra, hantera komplexa situationer och förstå helhetsbilden.
Vakido gav oss ett ledarskap som balanserade stabilitet i produktion med modet att driva förändring framåt.
Låt oss prata om hur Vakido kan stötta er digitalisering, IT-strategi eller behov av interim-ledning.
Boka ett samtal